In diesem bahnbrechenden Buch zeigen die weltbekannten Harvard Business School-Experten für Serviceunternehmen James L. Heskett, W. Earl Sasser Jr. und Leonard A. Schlesinger, dass führende Unternehmen an der Spitze bleiben, indem sie die Service-Profit-Kette verwalten. Warum sind einige ausgewählte Servicefirmen besser in dem, was sie tun - Jahr für Jahr - als ihre Konkurrenten? Für die meisten Senior Manager beantwortet die Fülle an anekdotischen "Service-Exzellenz"-Büchern diese zentrale Frage nicht. Basierend auf fünf Jahren mühevoller Forschung zeigen die Autoren, wie Manager bei American Express, Southwest Airlines, Banc One, Waste Management, USAA, MBNA, Intuit, British Airways, Taco Bell, Fairfield Inns, Ritz-Carlton Hotel und der Merry Maids-Tochtergesellschaft von ServiceMaster eine quantifizierbare Reihe von Beziehungen nutzen, die den Gewinn und das Wachstum nicht nur direkt mit der Kundenloyalität und -zufriedenheit, sondern auch mit der Mitarbeiterloyalität, -zufriedenheit und -produktivität verknüpfen. Die stärksten Beziehungen, die die Autoren entdeckten, sind die zwischen (1) Gewinn und Kundenloyalität; (2) Mitarbeiterloyalität und Kundenloyalität; und (3) Mitarbeiterzufriedenheit und Kundenzufriedenheit. Darüber hinaus sind diese Beziehungen wechselseitig verstärkend; das heißt, zufriedene Kunden tragen zur Mitarbeiterzufriedenheit bei und umgekehrt. Hier ist endlich die Grundlage für eine starke strategische Servicevision, ein Modell, auf dem jeder Manager fokussiertere Betriebs- und Marketingfähigkeiten aufbauen kann. Zum Beispiel zeigen die Autoren, wie in den Betriebseinheiten von Banc One eine direkte Beziehung zwischen der Kundenloyalität, gemessen an der "Tiefe" einer Beziehung, der Anzahl der Bankdienstleistungen, die ein Kunde nutzt, und der Rentabilität, die Bank dazu führte, bestehende Kunden zu ermutigen, die Bankdienstleistungen, die sie nutzen, weiter auszudehnen. Taco Bell hat herausgefunden, dass ihre Filialen im oberen Quadranten der Kundenzufriedenheitsbewertungen ihre anderen Filialen in allen Bereichen übertreffen. Bei American Express Travel Services sind Büros, die schnell und genau Tickets ausstellen, rentabler als solche, die dies nicht tun. Mit Hunderten solcher Beispiele zeigen die Autoren, wie man den "Zufriedenheits-Spiegel" von Kunden und Mitarbeitern sowie die Kundenwertgleichung verwaltet, um eine "Kundensicht" auf Waren und Dienstleistungen zu erreichen. Sie beschreiben, wie Unternehmen in jeder Servicebranche (1) die Serviceprofitkettenbeziehungen über die Betriebseinheiten hinweg messen können; (2) die resultierende Selbstbewertung kommunizieren; (3) ein "ausgewogenes Scorecard" der Leistung entwickeln; (4) ein Anerkennungs- und Belohnungssystem entwickeln, das an festgelegte Maßstäbe gebunden ist; (5) Ergebnisse unternehmensweit kommunizieren; (6) einen internen Austausch von "Best Practices" entwickeln; und (7) die Gesamtleistung der Serviceprofitkette verbessern können. Was für einen Unterschied kann das Management der Serviceprofitkette bewirken? Eine Menge. Zwischen 1986 und 1995 stiegen die Aktienkurse der Unternehmen, die die Autoren untersuchten, um 147 %, was fast doppelt so schnell ist wie der Preis der Aktien ihrer nächstgelegenen Wettbewerber. Der nachgewiesene Erfolg und die hochrentablen Ergebnisse dieser leistungsstarken Unternehmen machen Die Service-Profit-Kette zur Pflichtlektüre für Führungskräfte, Abteilungs- und Geschäftsbereichsleiter in allen Serviceunternehmen sowie für Studierende des Servicemanagements.
